Negli ultimi decenni il private equity si è affermato come uno degli attori più influenti del capitalismo contemporaneo. Eppure, al di fuori dei circuiti finanziari, il suo funzionamento resta spesso poco compreso.
In termini semplici, il private equity è un modello di investimento attraverso il quale fondi specializzati raccolgono capitali da investitori istituzionali – come fondi pensione, compagnie assicurative o grandi family office – per acquisire partecipazioni in aziende non quotate, con l’obiettivo di aumentarne il valore nel tempo e rivenderle dopo alcuni anni, generando ritorni significativi per gli investitori.
A differenza di un investitore puramente finanziario, il private equity entra nelle aziende con un orizzonte temporale definito e con un ruolo attivo nella governance. Non acquista azioni per “tenerle in portafoglio”, ma imprese da trasformare. La logica è chiara: migliorare il business, renderlo più solido, più efficiente o più scalabile, e realizzare un ritorno al momento dell’uscita. È questo percorso di trasformazione che viene comunemente definito value creation.
Per molti anni, tuttavia, la creazione di valore nel private equity è stata trainata principalmente da tre fattori: leva finanziaria e ottimizzazione della struttura del capitale, crescita dell’EBITDA e incremento dei multipli. In un mondo caratterizzato da tassi di interesse bassi e valutazioni in aumento, il semplice “saper comprare bene” – soprattutto in settori in crescita – era spesso sufficiente a generare rendimenti interessanti.
Oggi quello scenario non esiste più. Il capitale ha un costo più elevato, le valutazioni di ingresso sono alte e la competizione per le aziende di qualità è sempre più intensa. In questo nuovo contesto, la creazione di valore non è più un effetto collaterale del mercato: è un lavoro operativo, quotidiano e complesso. È qui che entra in scena la figura dell’Operating Partner.
L’Operating Partner non è né un investitore né un consulente tradizionale, ma una figura ibrida, nata per colmare la distanza tra la strategia di investimento del fondo e la realtà operativa delle aziende partecipate. Tuttavia, parlare di Operating Partner al singolare può essere fuorviante: il ruolo e l’organizzazione dell’operating team possono variare in modo significativo da un fondo all’altro.
Alcuni fondi operano con pochi Operating Partner molto senior, spesso ex CEO o top manager con lunga esperienza industriale, chiamati a intervenire sulle partecipazioni più complesse o strategiche. Altri hanno strutturato veri e propri operating team, con una combinazione di profili senior e junior, in grado di supportare in modo sistematico un portafoglio ampio e diversificato. In alcuni casi prevalgono competenze funzionali – finanza, operations, HR, data e tecnologia – mentre in altri si privilegiano profili più generalisti, capaci di coprire trasversalmente le principali leve di creazione di valore. Sempre più spesso, i modelli più evoluti combinano entrambe le impostazioni.
Anche dal punto di vista della governance, le differenze sono rilevanti. In alcuni fondi l’operating team agisce prevalentemente a supporto dell’Investment Team, rafforzando l’esecuzione dell’investment thesis. In altri, lavora principalmente al fianco del management delle partecipate, come facilitatore della trasformazione. In altri casi ancora – soprattutto nei fondi con forte vocazione industriale – la gestione della partecipata avviene in una vera e propria logica di partnership tra partner dell’investment team e operating partner.
Le scelte tra questi diversi modelli non sono casuali. Dipendono da vari fattori: la dimensione e la complessità del portafoglio, il grado di specializzazione settoriale del fondo, la sua storia, la cultura interna e il tipo di valore che il fondo intende portare alle aziende in cui investe. Non esiste un modello “giusto” in assoluto; esiste piuttosto un modello coerente con la strategia del fondo.
Al di là delle differenze organizzative, il compito principale dell’Operating Partner resta uno solo, ed è tutt’altro che semplice: trasformare l’investment thesis in risultati concreti.
Il suo contributo inizia spesso prima ancora che l’operazione venga conclusa. Nelle fasi di analisi preliminare e di due diligence, l’Operating Partner aiuta il fondo a rispondere a una domanda cruciale: il piano di creazione di valore è davvero eseguibile? Non basta che i numeri “tornino” su un foglio Excel. Occorre comprendere se l’organizzazione è pronta a cambiare, se il management dispone delle competenze e dell’energia necessarie, se processi e sistemi sono in grado di sostenere la trasformazione immaginata. In molti casi, è proprio questa lettura operativa a fare la differenza tra un’operazione promettente e una destinata a rimanere sulla carta.
Dopo l’acquisizione, il ruolo dell’Operating Partner diventa ancora più evidente. La value creation non è un elenco di iniziative, ma una sequenza di scelte difficili: cosa fare subito e cosa rimandare, dove allocare risorse limitate, come gestire le inevitabili resistenze interne. L’Operating Partner lavora a stretto contatto con il management, aiutandolo a tradurre la strategia in piani operativi, a definire priorità chiare e a costruire una governance che consenta di monitorare l’avanzamento e correggere la rotta quando necessario.
Uno degli aspetti più delicati di questo ruolo è la sua dimensione relazionale. L’Operating Partner si muove costantemente tra due mondi: da un lato il fondo, orientato a ritorni, tempi e disciplina finanziaria; dall’altro il management, focalizzato sulla gestione quotidiana dell’azienda, sulle persone e sulla continuità del business. Creare valore significa spesso saper “tradurre” tra queste due prospettive, evitando che il fondo venga percepito come distante o invasivo e che il management si chiuda in una difesa dell’esistente.
Per questo motivo, l’efficacia di un Operating Partner non dipende solo dalle competenze tecniche o dall’esperienza manageriale, ma anche – e sempre più – dalle cosiddette soft skills: la capacità di influenzare senza imporre, di costruire fiducia, di guidare il cambiamento lavorando attraverso gli altri.
Nel private equity contemporaneo, il rischio principale non è tanto quello di “sbagliare i conti”, quanto quello di non riuscire a eseguire. Integrazioni post-acquisizione, trasformazioni operative, cambiamenti di modello di business o di leadership falliscono raramente per mancanza di idee, ma molto più spesso per carenza di allineamento, di focus o di capacità di implementazione. L’Operating Partner esiste proprio per ridurre questo rischio esecutivo.
Un ulteriore elemento che ha contribuito alla crescente centralità di questa figura è la pressione esercitata dagli investitori istituzionali. I limited partners oggi osservano con grande attenzione non solo i rendimenti storici dei fondi, ma anche i meccanismi attraverso cui tali rendimenti vengono generati. La presenza di un modello credibile e coerente di value creation, sostenuto da operating team efficaci, è sempre più percepita come un segnale di solidità e maturità del fondo.
In questo senso, l’Operating Partner non è più una figura accessoria. È diventato parte integrante dell’identità del private equity moderno: il simbolo di un approccio che riconosce come il valore non si limiti a essere scoperto, ma debba essere costruito con metodo, disciplina ed esperienza.
Il private equity, oggi, non è solo capitale che entra nelle aziende. È capitale che chiede cambiamento. E l’Operating Partner è la figura chiamata a rendere quel cambiamento possibile.
Michele Antognoli